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Pour les clients ultra ‎fortunés, près d’un tiers des établissements affirment que le processus peut durer trois mois ou plus, tandis qu’une faible minorité seulement parvient à le finaliser en moins d’une semaine¹. Dans l’ensemble du secteur, la moyenne reste de deux à trois semaines, avec parfois plus de dix interactions nécessaires avant que le client ne soit pleinement intégré².

L’écart entre ces deux expériences ne relève pas seulement d’une question de rapidité, mais d’un changement profond des attentes clients.

Les investisseurs particuliers français ont été formés par les fintechs à exiger un accès instantané, intuitif et transparent à leur argent. La gestion de patrimoine, souvent confrontée à des besoins clients plus complexes, peine encore à suivre ce rythme.

Les avancées de la Wealth Tech

Au cours des cinq dernières années, l’adoption technologique s’est accélérée dans la gestion de patrimoine, en France comme en Europe.

• Accélération post-COVID : en 2021, 74 % des acteurs du secteur ont accéléré leur transformation digitale, contre 50 % seulement six mois plus tôt. La pandémie a stimulé l’adoption des signatures électroniques, de l’onboarding digital et des portails clients sécurisés³.
• Amélioration de l’expérience client : 54 % des gestionnaires de patrimoine européens privilégient désormais l’investissement dans les portails, les applications mobiles et les tableaux de bord personnalisés⁴.
• Remplacement des systèmes cœur de métier : les établissements commencent à abandonner les anciens systèmes bancaires au profit de plateformes cloud, permettant des données en temps réel, une conformité intégrée et une exécution plus rapide.

L’expérience client reste insuffisante en gestion de patrimoine

Malgré les progrès, l’écart entre la gestion de patrimoine et l’investissement grand public reste évident pour les clients :

• Onboarding : l’investissement grand public propose une vérification d’identité instantanée et un financement le jour même. L’onboarding en gestion de patrimoine reste souvent manuel, avec des étapes multiples, dont la collecte de documents et les vérifications de conformité.
• Expérience utilisateur : les plateformes grand public offrent des interfaces mobiles modernes, tandis que les CGP s’appuient encore sur des portails datés et des rapports PDF statiques.
• Transparence : les services retail fournissent des prix en temps réel et des confirmations immédiates d’opérations. En gestion de patrimoine, les mises à jour peuvent être retardées, avec une visibilité limitée pour le client final.
• Accès aux produits : l’investissement grand public permet un accès instantané à des milliers d’actifs. En gestion de patrimoine, les souscriptions à des fonds ou produits structurés sont souvent complexes.
• Communication : les plateformes retail utilisent des notifications push, des chats intégrés et des alertes en temps réel. La gestion de patrimoine s’appuie encore largement sur l’e-mail et les rendez-vous programmés.

Les CGP doivent souvent gérer une complexité bien plus importante que les applications d’investissement grand public : régulation stricte, besoins clients sophistiqués, et systèmes existants difficiles à remplacer du jour au lendemain.
Ces contraintes expliquent en partie le retard technologique, mais elles ne changent rien à la réalité : les clients attendent désormais la même rapidité et simplicité qu’ils retrouvent ailleurs.

Que faut-il changer ?

En simplifiant les processus et en adoptant des technologies plus intelligentes, les CGP peuvent créer une expérience fluide dès la première interaction :

• Intégrer des plateformes front-to-back en remplaçant les outils fragmentés par des solutions unifiées couvrant onboarding, exécution, conformité et reporting
• Aligner les portails clients sur les standards du retail, avec des données de portefeuille en direct et un design intuitif
• Intégrer la conformité en douceur dans le parcours client : adéquation MiFID, LCB-FT, et profils de risque sans friction visible
• Automatiser les parcours d’investissement grâce à des portefeuilles modèles adaptés aux profils de risque
• Adopter des modèles hybrides alliant self-service digital et conseil humain, pour une relation à la fois personnalisée et scalable

La révolution digitale de la gestion de patrimoine en France est déjà en marche.

Ceux qui sauront offrir la rapidité, la transparence et la personnalisation attendues par les clients ne se contenteront pas de préserver leur base. Ils la feront grandir.

Notes de bas de page :

¹ Source
² Source
³ Source
⁴ Source

De la mode à la fintech, qu’est-ce qui vous a inspirée à faire le saut vers l’investissement et la gestion de patrimoine ?

Mon passage vers l’investissement et la gestion de patrimoine a été une continuité naturelle de ma passion pour l’innovation et la technologie.

J’ai auparavant dirigé une marque durable en Afrique du Sud et, durant cette période, j’ai eu la chance d’être sélectionnée pour deux programmes sponsorisés : l’un explorant l’économie circulaire, l’autre centré sur la technologie du commerce. Ces expériences m’ont montré comment des approches innovantes, portées par la tech, peuvent transformer des secteurs. Elles ont aussi renforcé mon envie de solutions tournées vers l’avenir.

Sur ces bases, j’ai ensuite été invitée par BFA Global et Mastercard Inclusive Growth à participer au Climate Innovation Challenge: Finance for the Future. Cette opportunité a ancré l’idée que la finance peut mobiliser ses ressources au service de l’innovation et de l’impact.

Quand j’ai décidé d’emprunter une nouvelle voie, j’étais enthousiaste à l’idée d’allier mon esprit entrepreneurial à un secteur en pleine évolution. C’est ce qui m’a menée vers l’investissement et la gestion de patrimoine : un espace où je peux explorer des idées de pointe tout en aidant les autres à construire et développer leur patrimoine.

Comment votre expérience en dehors de la fintech (dans la fashion tech, l’e-commerce et la stratégie) a-t-elle façonné votre manière de travailler aujourd’hui ? Des leçons que vous appliquez chez Shares ?

Ces environnements m’ont appris trois choses clés : agir vite, rester créative et garder l’utilisateur au centre. Ce sont des fondamentaux en finance, où tout évolue rapidement.

Dans la fashion tech et l’e-commerce, j’ai appris à naviguer dans des univers rythmés par des tendances rapides et des comportements clients changeants. Cela a affûté ma capacité à anticiper les mouvements du marché et à adapter les stratégies en conséquence. Surtout, j’ai compris que l’écoute active et l’adéquation produit-besoin sont essentielles, quel que soit le secteur.

Le focus sur la mode circulaire m’a aussi donné une vraie culture de la durabilité et de l’impact à long terme. Ce sont des valeurs que j’apporte aujourd’hui à la gestion de patrimoine.

Mes expériences en stratégie ont renforcé mes réflexes de résolution de problèmes et ma collaboration transversale, pour bâtir des solutions cohérentes qui équilibrent objectifs d’entreprise et besoins utilisateurs. Chez Shares, cela se traduit par une façon de travailler orientée innovation, adaptabilité et sens du client.

Au final, mon parcours me donne une perspective un peu différente : j’aborde la finance non pas seulement comme des chiffres et des produits, mais comme un espace vivant où la technologie rencontre le comportement humain pour créer de vraies opportunités de croissance.

L’équipe Opérations chez Shares travaille avec presque toutes les équipes. Comment alignez-vous des départements autour d’un objectif commun ?

Pour aligner, je commence par comprendre et respecter la façon de travailler de chaque équipe et de chaque personne.

Chaque équipe a son style, son langage et ses préférences de communication. Mon approche consiste à parler leur langage et à m’adapter à leurs modes de collaboration. Ce cadre de respect mutuel favorise l’ouverture et la confiance : on arrive plus vite à des solutions, parce que chacun se sent entendu et valorisé.

J’ai observé que lorsque l’on respecte le rythme et les préférences de chaque département, ils deviennent plus réactifs et engagés. Ce n’est pas seulement de la coordination efficace : c’est une véritable relation de partenariat au service d’objectifs partagés.

Quelle est une partie de votre rôle que l’on sous-estime, mais qui est pourtant essentielle au bon fonctionnement du business ?

Le travail quotidien d’opérations de courtage que je prends en charge chaque matin.

Cela inclut la gestion des opérations sur titres et le reporting précis de toutes les transactions. Ce n’est qu’une partie de mon rôle, mais c’est la première tâche de la journée : elle garantit que tout fonctionne correctement et que les exécutions sont exactes.

Quand c’est bien fait, cela passe inaperçu. C’est normal. Mais c’est le socle de la confiance, de la conformité et de l’efficacité sur lequel repose le reste du business.

Quel conseil donneriez-vous à quelqu’un qui envisage une carrière dans les opérations fintech sans parcours direct dans le secteur ?

La fintech est un écosystème ouvert et dynamique qui valorise les esprits curieux, à l’aise avec la tech et orientés business. On y recherche des personnes capables de résoudre des problèmes de manière créative, d’apprendre en continu et de garder une vraie orientation client.

Le secteur accueille des profils variés : finance, technologie, marketing, design, mais aussi mode ou santé. Ce sont précisément ces regards neufs qui nourrissent l’innovation.

Si vous vous reconnaissez dans cet état d’esprit, lancez-vous. On peut être et faire bien plus que ce que l’on imagine. Ne vous laissez pas enfermer dans un cadre unique. Restez curieux, continuez à vous challenger et à évoluer jusqu’à trouver un parcours qui vous ressemble. La vie est trop courte pour avoir peur de changer de voie : l’essentiel est de choisir des environnements qui vous font grandir.

Au fond, il s’agit de vous rapprocher de la personne que vous voulez devenir. La fintech est un excellent terrain pour cette évolution.

Une vérité inconfortable (mais inévitable)

Lorsqu’un client de longue date décède, la relation qu’un CGP a bâtie pendant des années, parfois des décennies, s’interrompt bien trop souvent brutalement. La loyauté ne se transmet pas toujours à la génération suivante.

En réalité, moins de la moitié des héritiers conservent le conseiller de leurs parents. Et même lorsqu’ils le font, un sur quatre change malgré tout dans les deux années suivantes¹. C’est un chiffre frappant, et un signal d’alarme pour les CGP : détenir un portefeuille ne signifie pas détenir une relation.

Le rôle du CGP dans les moments clés de la vie

Le rôle du CGP est de construire une relation de confiance sur le long terme, pour accompagner les clients dans leurs décisions de croissance et de protection de leur patrimoine.

Ce rôle va bien au-delà du choix des investissements. Il consiste à être un guide fiable à travers les grandes étapes de la vie : achat d’un premier bien immobilier, financement des études des enfants, transition professionnelle, préparation à la retraite, et enfin transmission du patrimoine à la génération suivante.

Cette relation conduit naturellement à préparer l’inévitable : le décès du client.
Le rôle du CGP est alors de s’assurer que les volontés du client sont respectées, que ses actifs sont protégés, et que son héritage est transmis conformément à ses valeurs.

Pourquoi les héritiers s’éloignent-ils ?

La réponse est simple : ils ne se sentent ni vus, ni écoutés, ni concernés.

L’une des raisons est que beaucoup d’héritiers n’ont jamais rencontré le CGP de leurs parents. PwC note qu’environ 65 % des héritiers n’ont aucune relation préalable avec le conseiller financier de la famille².

Autre raison : leurs attentes sont différentes, façonnées par des expériences ultra fluides et centrées sur le digital, qu’ils retrouvent partout ailleurs. Et la gestion de patrimoine n’a, trop souvent, pas suivi le rythme.

La fracture numérique

Les jeunes générations attendent de la gestion de patrimoine qu’elle soit aussi simple, rapide et transparente que leurs autres services financiers. Ils veulent un accès instantané à l’information, une visualisation interactive de leur portefeuille, et la possibilité de collaborer en ligne avec leur conseiller.

35 % des investisseurs millennials déclarent que les capacités digitales sont un facteur déterminant dans le choix de leur conseiller, pourtant de nombreux CGP s’appuient encore sur des processus papier lents et des portails obsolètes qui ne répondent plus à ces attentes³.

Combler le fossé

Les conseillers tournés vers l’avenir utilisent déjà des plateformes de gestion de patrimoine modernes pour :

• Collaborer en temps réel avec leurs clients et leurs familles
• Proposer une visualisation claire et moderne du portefeuille, conforme aux attentes des plus jeunes
• Partager rapports et documents de planification dans un espace numérique sécurisé
• Impliquer les héritiers dès le départ pour instaurer la confiance avant la transmission du patrimoine

Les outils digitaux ne remplacent pas le conseil humain, ils l’enrichissent. Bien utilisés, ils permettent de combler le fossé intergénérationnel et d’apporter la transparence, la fluidité et la pertinence que recherchent les jeunes clients.

La transmission de patrimoine n’est pas seulement un processus technique. C’est une transformation émotionnelle et relationnelle.
En France, entre 9 000 et 10 000 Mds € devraient être transmis entre générations au cours des 15 prochaines années⁴. Cela souligne à la fois l’ampleur de l’opportunité et l’impératif de planification pour les conseillers.

Si les CGP n’évoluent pas, d’autres le feront à leur place.

Ce moment n’est pas une menace. C’est une opportunité majeure.

Les conseillers qui sauront évoluer ne se contenteront pas de conserver la prochaine génération : ils gagneront leur fidélité, leur confiance, et leur recommandation.

Notes de bas de page :

¹ Source
² Source
³ Source
⁴ Source

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Qu’est-ce qui t’a donné envie de construire des produits tech ?

J’ai toujours été passionné par la technologie, depuis aussi loin que je me souvienne.
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J’ai écrit mes premières lignes de code vers l’âge de 10 ans et dès ce moment-là, j’ai développé une curiosité pour comprendre comment les choses fonctionnent.
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Cette curiosité a façonné ma carrière et ne m’a jamais quitté depuis.
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J’ai travaillé dans la tech à travers tout le secteur financier : j’ai commencé dans une grande banque suédoise, puis dans une insurtech au Luxembourg, avant de rejoindre Shares début 2022.

Tu as travaillé dans des équipes à différents stades de croissance. D’après toi, qu’est-ce qui définit une culture d’ingénierie vraiment saine ?

Une culture d’ingénierie saine et productive est facile à identifier.
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Les membres de l’équipe savent exactement ce qu’on attend d’eux et il y a une vraie clarté sur la façon dont les décisions sont prises et pourquoi.
Il existe aussi une culture de feedback ouverte et constructive, dans laquelle chacun se sent en sécurité pour s’exprimer et challenger les idées.
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Quand une culture fonctionne, on voit les ingénieurs remettre en question les besoins fonctionnels, proposer de meilleures solutions ou challenger les parcours utilisateurs de façon constructive. Quand ce n’est pas le cas, on observe du silence en réunion et un manque d’énergie.
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Le moment où les ingénieurs arrêtent de se challenger entre eux, c’est qu’il y a un problème.
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Au-delà de la dynamique d’équipe, les ingénieurs doivent toujours avoir une compréhension claire de la manière dont leur travail contribue aux objectifs de l’entreprise.

La fintech évolue vite. Comment maintiens-tu efficacité et dynamique dans tes équipes ?

On maintient un bon rythme grâce à une communication claire et régulière, et en intégrant les modifications de code tôt et fréquemment.
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Des points hebdomadaires permettent d’aligner l’équipe, et les démonstrations produit renforcent l’énergie collective en montrant les avancées et leur impact.
Le leadership joue également un rôle essentiel dans la protection du temps de concentration.
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Quand les priorités sont claires et que les responsabilités sont bien définies, la collaboration se fait naturellement sans perturber le travail en profondeur.
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L’une des meilleures décisions prises par notre CTO a été de mettre en place une politique sans réunion l’après-midi pour les équipes tech. Cela garantit un vrai temps de concentration et envoie un message fort au reste de l’entreprise : le temps des développeurs est une priorité.

Les équipes tech solides se nourrissent du feedback. Comment crées-tu une culture où ce dialogue est encouragé ?

Le leadership joue un rôle central. La manière dont les leaders réagissent aux objections ou aux questions techniques donne le ton pour toute l’équipe.
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Si un ingénieur soulève une inquiétude et que la direction prend en compte son avis, même si c’est inconfortable, cela renforce la confiance.
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Les ingénieurs prennent la parole quand ils savent que leur avis peut avoir un impact. Ils ne cherchent pas simplement à parler pour parler, ils veulent des discussions utiles qui font avancer le produit. C’est dans ces moments-là que la créativité s’exprime.
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J’aime voir les ingénieurs comme des artistes. Et la curiosité d’un artiste a besoin d’un environnement sain pour pouvoir s’épanouir.

Comment l’IA change-t-elle la façon dont tes équipes travaillent ?

Aujourd’hui, l’IA est l’un des outils les plus puissants dont nous disposons, mais ce n’est pas une solution miracle.
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Elle ne va pas éliminer les blocages ni remplacer le besoin d’une bonne culture d’équipe.
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Là où elle apporte le plus de valeur selon moi, c’est dans la réduction des frictions et le renforcement de la confiance. Par exemple :

• Explorer une base de code inconnue : l’IA peut aider les développeurs à s’y retrouver plus facilement, sans passer des heures dans la documentation.
  
• Automatiser les tâches répétitives : génération de code standard, mise en place de tests, refactorisations simples… tout devient plus rapide.
  
• Première passe de revue de code : l’IA peut signaler des problèmes potentiels avant même la relecture humaine, ce qui permet aux pairs de se concentrer sur l’architecture et la logique.
  

Le vrai bénéfice de l’IA, lorsqu’elle est bien utilisée, c’est qu’elle libère du temps pour se concentrer sur les tâches complexes, créatives et à fort impact, celles qui font réellement avancer le business.
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Cela dit, la culture doit rester pilotée par l’humain.
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L’IA ne peut ni créer la confiance, ni inspirer la curiosité, ni remplacer le leadership. Comme tout outil, son impact dépend de l’environnement dans lequel on l’utilise.

Lorsque j’ai pris mes fonctions de PMM chez Shares, j’ai rapidement ressenti le besoin d’un processus de retour utilisateur structuré pour guider notre développement produit.

Certes, nous avions des résultats d’enquêtes, des messages de l’équipe commerciale, des retours de gestionnaires de patrimoine, des frustrations d’utilisateurs remontées via le support, et même des requêtes adressées à notre chatbot IA.

Mais tout cela manquait de structure. Le feedback était partout… et nulle part à la fois.

Avec le temps, j’ai mis au point un système qui guide aujourd’hui mon travail chaque semaine et influence directement nos priorités pour Shares Pro.

Je parle bien sûr de la boucle de feedback. Pas sûr de ce que c’est ? Je la résume en 4 C : Collecter, Centraliser, Catégoriser et Communiquer (et oui, j’adore les acronymes).

Ce cadre simple transforme le bruit en insight. Des insights qui servent le meilleur allié d’un PMM : la roadmap produit.

1. Collecter

Chaque vendredi, je bloque quelques heures exclusivement pour les feedbacks.

C’est devenu une sorte de rituel interne. Café du matin, jogging à midi… et désormais, les vendredis feedback (je sais, il me faut une vie).

Pendant ce créneau, je passe en revue tous nos points de contact : fils d’email, chats du support, données d’enquêtes, messages Slack et conversations avec notre chatbot.

Certains retours sont bruts. D’autres flous. Certains se contredisent. Mais mis ensemble, c’est de l’or – ou des diamants dans la boue, comme dirait mon chanteur préféré Gerry Cinnamon. Pourquoi ? Parce que c’est ce qui se rapproche le plus d’une écoute directe de nos utilisateurs, à grande échelle.

2. Centraliser

Une fois le feedback collecté, le défi suivant, c’est la centralisation.

Chez Shares, on a la chance d’avoir des utilisateurs assez investis pour nous dire ce qu’ils attendent. Mais leurs retours viennent de partout. Mon objectif ici : ne pas laisser ces voix se perdre dans des discussions isolées.

Alors je les consigne. Tout. En un seul endroit. Demandes de fonctionnalités, points de friction, suggestions « nice-to-have » et thèmes récurrents.

Ce journal centralisé me permet d’identifier des tendances, d’appuyer nos décisions sur de vrais besoins utilisateurs et, surtout, d’alimenter notre roadmap produit.

Car chez Shares, les décisions produits ne reposent ni sur l’intuition ni sur des suppositions. Elles viennent de nos utilisateurs.

3. Catégoriser

Une fois tout centralisé, je catégorise – car tous les retours ne se valent pas, et on ne peut pas tout traiter immédiatement.

Je me base sur trois critères clés :

• Fréquence des demandes – Est-ce un cas isolé ou un besoin récurrent ? Une forte fréquence signale souvent un besoin partagé.
  
  
• Importance business – Est-ce que cela va générer des revenus ou améliorer la rétention ? Notre objectif est de créer un produit à fort impact, et la scalabilité est essentielle pour les grands acteurs du marché.
  
  
• Disponibilité des équipes – Est-ce réalisable à court terme ? Nos équipes sont mobilisées, et le timing est crucial. J’essaie de mettre en avant les demandes à fort impact et réalisables rapidement.
  
  

Cette étape nous aide à hiérarchiser ce qui compte vraiment – en équilibrant les attentes des utilisateurs, les objectifs business et nos ressources internes.

4. Communiquer

Et nous voilà à la dernière étape : la communication. Bravo si vous êtes arrivé jusqu’ici.

Un point que j’ai remarqué depuis que je travaille davantage en B2B : expliquer les fonctionnalités produit… c’est plus difficile. Il faut d’abord bien comprendre, puis savoir transmettre clairement les bénéfices.

Mais ce travail ne s’adresse pas seulement aux utilisateurs – il est aussi destiné aux équipes internes. C’est pourquoi je divise ma communication en deux axes : interne et externe.

Interne

Je m’appuie sur mon journal pour guider notre équipe produit. Chaque trimestre, on se retrouve pour répondre à ces questions :

• Que disent les gestionnaires de patrimoine ?
• Qu’est-ce qui bloque ?
• Que doit-on développer ensuite ?

Ces échanges structurent directement notre roadmap du T. Travailler trimestre par trimestre est un rythme parfait pour nous. Aller vite est essentiel, et trop anticiper peut nous freiner.

Externe

Un feedback sans suivi, c’est juste du bruit. Si un gestionnaire de patrimoine nous a demandé une fonctionnalité, je veux qu’il sache quand elle est lancée. Cela peut sembler anodin – mais ce ne l’est pas.

Cela montre qu’on écoute. Cela crée de la confiance. Et cela favorise l’adoption – car les utilisateurs sont plus enclins à utiliser une fonctionnalité qu’ils ont contribué à façonner.

Toujours en apprentissage, mais avec une mission claire

Cela fait maintenant un an que je suis PMM. J’apprends encore chaque jour – sur le messaging, les personas, le secteur de la gestion de patrimoine… tout.
Mais une chose est déjà très claire : ce rôle consiste autant à écouter qu’à livrer sans relâche. Et ça, je sais que je peux bien le faire.

Les bons produits ne naissent que très rarement du hasard.

Ils naissent d’une écoute active, d’une communication claire, et de la capacité à défendre des décisions auprès des équipes internes.

Avec Shares Pro, nous entrons dans une phase charnière. Nous construisons pour un client très spécifique : les gestionnaires de patrimoine.

Et mon travail, c’est de m’assurer que ce que nous développons leur est réellement utile.

C’est donc sur ça que je vais continuer à me concentrer – car quand un produit reflète les besoins réels de ses utilisateurs, on est sur la bonne voie. Et franchement, c’est plutôt gratifiant de les voir satisfaits du résultat.

Je conclurai comme je termine la plupart de mes messages chez Shares :Vous avez une idée pour Shares Pro et vous voulez voir notre boucle de feedback en action ? Écrivez à product@shares.io avec votre suggestion. Si elle a du sens business, je vous garantis qu’elle sera ajoutée à notre roadmap.

Après de nombreuses conversations, démos et retours utilisateurs, nous sommes fiers de lancer une série de nouvelles fonctionnalités qui offrent aux CGP plus de visibilité, plus de flexibilité et un meilleur service pour leurs clients.

Voici un aperçu de trois des fonctionnalités les plus attendues :

Un Portail Client pour plus de transparence

‍Les clients finaux peuvent désormais accéder à un tableau de bord dédié pour consulter leurs investissements.

Cette interface “vue seule” garantit une transparence totale sans compromettre le contrôle.

C’est une solution simple mais puissante pour que les clients se sentent plus connectés à leur portefeuille – et pour que les CGP puissent proposer un service plus moderne et digital.

Un Portail Admin pour une supervision à l’échelle de la structure‍

‍Nous introduisons un accès Portail Admin pour les CGP qui supervisent plusieurs conseillers.

Cela permet aux administrateurs d’avoir une vue complète de l’ensemble des clients au sein de leur organisation – pour mieux soutenir leurs équipes et simplifier la conformité ainsi que le pilotage.

De nouveaux véhicules d’investissement avec ODDO BHF

‍Nous élargissons l’univers d’investissement sur Shares Pro avec de nouveaux fonds communs et produits structurés, en partenariat avec ODDO BHF Asset Management.

Cela ouvre de nouvelles perspectives aux CGP pour répondre à une plus grande diversité de profils clients – et s’adapter aux attentes des investisseurs.

Envie de voir le reste des nouveautés ? Vous pouvez consulter la roadmap complète – ce qui arrive, ce qui est en cours, et ce qui est déjà disponible – sur notre page dédiée.

Comme toujours, nous construisons aux côtés des professionnels qui nous font confiance pour mieux servir leurs clients.

Des suggestions de fonctionnalités ? Écrivez-nous à product@shares.io.

Investir comporte un risque de perte en capital.